欧媒转型考察记①:金融时报的数字革命

2015-02-12 来源:澎湃新闻 作者:魏星

  【考察手记】

  “让我凭这良知自由地认识、自由地发言、自由地讨论吧!(Give me liberty to know, to utter and to argue freely according to conscience)”

  1644年,英国人约翰·弥尔顿写下著名的《论出版自由》(Areopagitica: a speech for the liberty of unlicensed printing)。

  随后,伴随着英国资产阶级革命,人类新闻业终于进入第一波狂飙突进运动,第一张真正的新闻纸(newspaper)《牛津公报》1665年11月7日创刊。传媒与社会的大规模互动也正式开启,在随后将近400年的诸多发展进程中扮演了无可替代的先锋角色。

  美国传播学者施拉姆在《传播学概论》中写道,“书籍和报刊同18世纪欧洲启蒙运动是联系在一起的。报纸和政治小册子参与了17世纪和18世纪所有的政治运动和人民革命。正当人们越来越渴求知识的时候,教科书使得举办大规模的公共教育成为可能。正当人们对权利分配普遍感到不满的时候,先是报纸,后来是电子媒介使普通平民有可能了解政治和参与政府。”

  与此同时,传媒业本身也进入了自我革命的时代,从报纸、杂志到广播、电视,各种新的传播方式不断涌现。互联网的兴起更是为传媒业带来前所未有的机会,当然,或许更多的是挑战。

  与全球其他地区的同行类似,英国和欧洲大陆——现代传媒业的起源地——的媒体也正经历议论史无前例的转型浪潮,有的已经看到曙光,有的还在苦苦挣扎。

  2014年秋冬,澎湃记者走进《金融时报》、《卫报》、《经济学人》、BBC、《法兰克福汇报》、《图片报》……,与传媒业者深入对话,记录这些同行对于数字化转型、新闻创新、媒体前景的实践与思考。

  《金融时报》的收费订阅模式和新编辑部计划已经见效;《卫报》则拒绝付费墙模式,立志成为世界上最大的报纸;老牌杂志《经济学人》凭借高质量的内容并未受到互联网太多负面冲击,但依然主动求变,推出每日新闻产品espresso,还要向青年先锋媒体Vice学习;BBC虽然并无财政压力,但在新媒体的尝试中处处领先。欧洲大陆的德国,《法兰克福汇报》坚持严肃新闻路线,试图在报纸和网络之间取得平衡;欧洲发行量最大的报纸《图片报》则向互联网一路小跑,办公室外的一个雕塑——一只大猩猩在读报——似乎意味深长……

  

  位于泰晤士河南岸的《金融时报》办公楼外表低调。

  伦敦,南华克桥(Southwark Bridge) 1号,泰晤士河南岸的《金融时报》大楼低调无比,大堂电梯间却有一幅惹眼的切·格瓦拉红色经典头像,上面写着一行大字:“商业革命者:过去,现在和未来(Business revolutionaries:past,present and future)”。

  1884年,《金融新闻》(Financial News)在伦敦诞生;四年后,《金融时报》(Financial Times)在伦敦问世,其唯一竞争对手正是《金融新闻》。1945年,曾任英国内阁新闻部长的布兰登·布拉肯(Brendan Bracken)完成了《金融新闻》与《金融时报》的合并,为现代《金融时报》的发展奠定了基础。如今,他的雕像依然矗立在《金融时报》大楼的一层大堂。

  这份已经有127年历史的报纸,正在发生一场数字革命。

  2013年2月,在庆祝《金融时报》创刊125周年之际,总编辑莱昂内尔·巴伯(Lionel Barber)写道:“FT依然印刷成标志性的粉色版式,但其出版的新闻和观点现在是向全球读者实时呈现,并跨越多个平台:智能手机、平板电脑和桌面电脑。数字革命从根本上改变了内容的发行和组织方式,但FT的采编价值观一如既往:秉持自由的国际视野,不隶属任何党派,严格致力于发布权威的新闻和评论。在信息充足的互联网时代,FT的简洁新闻风格、权威性及采编独立性是无价之宝。”

  8个月后,一封来自巴伯的长信抵达员工的邮箱,一场全面重塑编辑部门的革命拉开序幕,内容包括:进一步推进“数字优先”战略,报纸全新再设计,缩减印刷版队伍而集中更多人力进行日间和网络报道,报纸内容制作服务于网络高峰时间的阅读需要并要求编辑提供更多背景,等等。

  一年多过去了,2014年11月,在《金融时报》那个可以鸟瞰泰晤士河的会议室里,这场革命的带领者莱昂内尔·巴伯和执行总编辑休·卡内基(Hugh Carnegy)向到访的中国媒体人讲述了发生在《金融时报》的一切。

  会议室的墙上,挂着1888年2月13日的《金融时报》创刊号,印在报头下方的一句座右铭,至今仍出现在每天出版的《金融时报》上:“不惧怕,不偏袒”(without fear and without favour)。窗外,泰晤士河深水静流,和这份报纸一样,革命没有终点。

  

  《金融时报》办公楼大堂,世界时钟和切·格瓦拉像。

  我们现在以“数字优先”的信条来做新闻

  莱昂内尔·巴伯:我不想给你们上课,我很乐意回答问题。我在2005年成为总编辑,正好是9年前。那时,《金融时报》的报纸发行量是440000份,电子版订阅是75000份。今天,我们的电子付费订阅有475000份,报纸的发行量大约220000份。

  因此,我们已对我们的业务进行了再平衡,有意降低了报纸的发行量以节约成本。但我们聚焦在金融资本上,我们认为报纸依然是一个有价值的广告平台,同时也是一个非常重要的市场工具;它就像一个广告,是粉红色的,每个人都可以认出它。我的第二个观察是,我们已经显著降低但没有完全消除我们对印刷广告的依赖。9年前,印刷广告收入占我们全部收入的73%,现在占大约40%。我们从订阅业务上获得了收入补偿。

  休·卡内基是《金融时报》的执行总编辑,也是这次革命(revolution)的一部分,实际上更准确地说是一种进化(evolution)。我们没有把这幢大楼弄个底朝天,但我们在过去几年中确实做出了重大变化。有些人将其描述为从印刷到数字业务的再平衡,印刷业务依然重要,但数字订阅在增长。我们还非常支持做好的新闻,我们现在以“数字优先”( digital first)的信条来做新闻,这意味着,人们不仅一开始,而且在报道和制作、编辑的过程中,都不需要考虑这个故事是否符合报纸的要求。

  我们用数字的形式来思考故事,用数据、图表或其他应该的形式在网络和智能手机上加以呈现。我们在一天的晚些时候才开始考虑报纸。对我们的新闻业务来说,我们正在向我称为“广播日程”(broadcasting schedule)的方向转变。我们是一个世界性的公司,我们的总部在伦敦,我们有一个很重要的纽约公司,我们在香港有15-20个人。我们在马尼拉还有人,参与到我们的制作流程中,他们负责图片制作等类似事情,那里更便宜,他们并不会大幅度参与编辑。

  我们把出版时间在一天中提前了。比如,我们知道人们习惯于在早上阅读,在午餐时间也大量阅读,他们在通勤的时候也会阅读,然后是回家后阅读。我们需要确保我们出版的东西能迎合这些时间,这也是我们正在做的。

  我们有大约550名记者和编辑,跟我刚接手的时候几乎一样。我们已经对团队进行了再平衡,因此,如果说大家认为老的报纸像一个工厂的话,虽然不是很像富士康那样,但还是有很多人,像在一个工厂里生产一样,我们如今已经减少了这些人,减少了在深夜上夜班的人数。因为我们不需要了,我们需要的是在白天工作的人,数字化思考的人,所以我们大幅度缩减了夜班操作。相反,我们增加了记者的数量,比如我们增加了驻外记者的数量。我们希望更多的人可以去考虑怎样创造出伟大的内容,这是我们需要的。

  休·卡内基是一位非常资深的驻外记者,在巴黎呆过三年,是巴黎分社的社长,也在中东和斯堪的纳维亚呆过,他也做过负责夜班的编辑和国际新闻编辑,负责国际新闻的运作,还做过国际公司新闻编辑。现在他回来了。

  

  《金融时报》办公室,一场革命正在发生。

  要以一种稍微不一样的方式对待报纸

  休·卡内基:我现在的工作其实是我们几个星期前刚刚创立的一个新的职位和角色,就是负责《金融时报》每天的编辑和生产。为了进行高效率的新闻生产,需要做两件事情:首先,当然是始终重视报纸的质量,因为对我们来说报纸依然是一个非常重要的业务;与此同时,编辑部门的其他编辑和记者集中精力发展数字业务。

  我经常说,从历史上看,报纸部分是《金融时报》一个很大的吸引力,这股力量同样也耗费了我们记者的大部分时间和注意力,我们现在必须减少这股力量。我们让报纸继续存在,继续在高质量的前提下生产和出版,但与此同时允许编辑部门有更多的自由,少一点时间花费在报纸上;为发展数字内容,我们允许编辑部门真正、全部地集中精力从事数字化业务。

  我来介绍点儿背景。刚才总编辑谈到了进化,我想这大约始于8年前,那时我们实施了一个“新编辑部计划”(New-newsroom Project),这是这个进化的第一个重要步骤。我们意识到,至少得开始,必须为数字时代做出一个大的转变,以我们的记者思考和操作的方式来转变。“新编辑部计划”就开始了这个过程。比如,那时候,莱昂内尔提到,要对我们已经取得的资源的平衡状况进行改变。

  那时候,我们有120人的工作只是为了生产报纸,他们不是记者,而是流程编辑(production editor),我们把他们叫做subeditor,美国人叫copy editor。我们晚上有120名流程编辑在工作,我们把这个叫夜班日程(night schedule),工作时间从下午4点到第二天凌晨1-2点。他们只为报纸服务。因此,我们做的第一件事情就是减少这个数字,但我们同时也对他们进行培训,让他们为网络工作。因此,他们从只为报纸工作的人变成了也为网络版进行编辑、生产内容的编辑。这是一个非常重大的起点,在报纸和数字出版物之间进行了一些融合。我们还获得了效率,就有能力把这些资源中的一部分拿出来,放在一些更加聚焦数字化的领域,比如互动、视频、音频、图表等这些你需要为数字出版进行补充的东西。

  因此,这个过程我们8年前就已经开始了。120这个数字要在未来几个月中减少到16,这当然不意味着104个人要从这个大楼里走人,他们会改变工作岗位。很有效率的是,这些资源中的大部分可以重新定向,使得我们要么可以招聘数字领域的新人,要么可以增强我们的报道团队。就像莱昂内尔刚才说的,我们增加了记者的数量。

  因此,我们努力获得一个更有效率的运作,更以数字化为导向,更聚焦于生产有价值的内容。我们还有一个词叫“文本+”(text plus),意思是说,在我们125年历史的大部分时间里,我们做的是生产文章、写文章。现在我们的新闻要远远超过这些,我们希望帮助我们的记者尽量高效地向“文本+”转型。为了达到这个目标,我们感觉,要以一种稍微不一样的方式对待报纸。这并不是完全要抛弃报纸,把它扔到角落里,以至于每个人都会把它遗忘。

  在整个运作过程中依然会融合。我们的架构显示,我们在用更少的人,更高层次地集中精力用最佳方式为报纸生产内容、营销内容。如果倒回10年,你会发现我们的编辑部门和过去115年以来的编辑部门没啥两样,全部重心任务是出版每天的报纸,当然边上还有一个ft.com,我们都看着这个新鲜事物,想这到底是个啥东西。如今,10年后,我们的编辑部门越来越聚焦于数字出版。我们对待一个新闻时,也不仅仅把它当作报纸上的新闻,而认为它是对我们的读者有价值的新闻。读者越来越从手机、平板电脑、桌面电脑以及其他各种电子设备上获得内容。

  报纸对我们的客户来说依然是一个非常重要的产品,但现在三分之二的订阅是在线上,三分之一是报纸。因此,你可以发现我们必须因此而变,这也是我的角色所承担的任务,即以更少的人力来保持对报纸的重视,同时给予剩余的编辑更多自由,更多聚焦于数字内容。

  莱昂内尔·巴伯:我们需要思考新闻的新形式,技术可以为我们做到这一点,这也是为什么我提出“文本+”这个口号的原因。我们同样需要改变我们工作的方式。因此,我们现在花了更多时间来主动规划,花更少时间来仅仅被动响应。

  我们还可以谈谈快新闻和慢新闻。快新闻是为网络准备的,事情发生了,你把它放到网络上,提供一些内容来进行解释。但对报纸来说,特别是头版,越来越常见的是一些我们已经花了一个星期操作的故事。我们不会仅仅去写一些昨天深夜发生的事。所以我们必须考虑如何对编辑部门进行组织,这可以帮助我们更好地工作。这意味着,决定哪些新闻重要的那个人——新闻编辑,将会越来越多地和视觉、数据部门合作。

  《金融时报》总编辑兰诺•巴伯(右)和执行总编辑休•卡内基

  我们不想被困在“混乱的中间地带”

  问:报纸只有16名全职编辑吗?

  休·卡内基:不是。要澄清的是,这只是从下午4点到深夜凌晨工作的人数。这部分人过去是编辑部里最大的一块资源,因为他们在生产报纸。现在我们减少了报纸的版本,我们变得更有效率,通过更好的规划,我们把很多内容的生产在一天中提前了,所以我们可以调配更多的人在白天而不是夜里工作。

  问:这个压缩耗时多久?

  休·卡内基:我们是分好几步走的,整体来说花了8年。这个变化确实是很惊人,但如果我们说这是个进化的话,确实花了我们挺长时间,我们没有在一天之内就从120人变成16人。这是一个过程,第一步是要简化我们到底要做什么,我认为这对报纸来说一直非常重要。

  莱昂内尔·巴伯:第一步就像休说的那样,简化。同时,休和我也要做出重要的宣布:你们,你们这些人仅仅为报纸工作,现在你们必须既为报纸又为网络工作,你们需要双重技能,因为这对你们的未来非常重要。之前他们会说:不不不,我就做报纸。我们曾在2000年经历过这种事,那时我们也提出编辑部门融合的概念,我们对记者们说,你们既要为报纸又要为网络工作,一些记者说,不不不,这会摧毁我们工作的方式,因为我们会变成通讯社的记者。我们说,不,你必须两个都做。

  问:快新闻和慢新闻之间如何平衡?是否会抛弃快新闻?

  莱昂内尔·巴伯:很好的问题。我的第一个主张是,你必须要理解也必须能说出、解释一个问题:是什么让你特别?在一个非常嘈杂、拥挤、高度竞争的市场里,你的新闻产品有哪些不同之处?这可能是,你有一个伟大的品牌可以依赖,你有很棒的美食报道,比如说上海菜。但我的意思是,对报纸或者报纸的网络版而言,你有最好的体育报道吗?只要是最好的,就会拥有伟大的个性特征,因此你会使用它,对吗?只要你有真正擅长的东西。

  你想给人一种即时感吗?因为新闻总是紧迫的。现在我们做的是,我们搞了一个叫fast FT的东西。我们让一些记者只写短的东西。我们发现这些东西很受欢迎,然后,我们会讨论报纸和其他形式的更慢、更全面、更能反映出更多东西的新闻。顺便说下,评论真的非常重要,我花了很多时间和努力来找最好的作者,包括年轻人。我还换掉了一些作者,因为我认为,对你的品牌来说,评论是无比重要的,那也是为什么人们会来看的原因。

  我们不想被困在我所称的“混乱的中间地带”(the muddled middle),不想被困在快新闻和慢新闻中间的部分,因为每个人都在中间,你不会突出的。

  休·卡内基:我在巴黎当了三年记者,我也可以从记者的视角谈谈这个问题。我认为这对记者来说是一个挑战,很重要的是,编辑要能给记者很好的指引,告诉他们需求是什么,什么东西优先。从记者的角度看,清楚地知道什么是你的优先任务很重要。你不想被困在中间,写一些平庸的东西或者仅是重复通讯社的东西。

  当我在巴黎的时候,我努力做的就是对那种对《金融时报》读者很重要的突发新闻保持警觉。当这些新闻发生的时候,我尽可能快地跳起来,像一个通讯社记者那样迅速行动。对那些我认为对《金融时报》读者很重要的新闻,我做的就是说OK。莱昂内尔刚才说的剩下的那些嘈杂,那些充塞在通讯社里的每日普通新闻,那不是我的工作。我必须尽力集中精力在重要的主题和故事上,我希望可以更加深入和全面。

  还有就是和在伦敦的编辑部合作。比如,本周我想就某个主题做一个不错的长篇分析,或者,我认为下周法国政府的预算要公布,我们应该对法国经济做点儿什么,把两件事情联系在一起。非常重要的是,位于整个组织中心位置的你的编辑可以给出方向。

  实际上,在我们向数字世界转变的过程中,这一切并不容易,也并不简单,你必须管理好工作的方式,以便获得正确的平衡。但是,你知道,确定优先顺序真的很重要。我和莱昂内尔一直告诉记者的是,我们并不是要每天写200个或者150个新闻,我们有时每天就做100条或者稍微多点,120条。我们现在正在讨论是否还应该再少一点儿,为了让真正重要的事得以保证优先。我们的读者给了我们的记者机会,来做最好的事情,写最好的作品。

  问:不再对文章的长短有要求了?

  莱昂内尔·巴伯:首先,我们不会对每一个记者说:你必须写短新闻,我们希望大家能用不同的形式来写作,这其实是很有挑战性的,因为你要从很快就能完成的200字到500字报道,过渡到写作1000字、2000字的报道。2000字,你也能写,我也能写,我们都当过30多年记者,我们都被很好地训练过,但你必须教年轻人该怎么做。

  我们还是花了好几年。我们不想去吩咐、命令、指挥大家,我们想让大家明白他们应该做什么,然后去鼓励他们。比如,在fast FT ,我们有9个人,他们需要的全部就是一封电子邮件:只需要给在巴黎的休发一封邮件说“我听说这个快出来了”,然后就可以开始写了。他们只需要通报一下。

  我们确实希望大家可以很灵活,但我们不想让他们一天写五个故事,这是一个很大的挑战,我们想让编辑们做选择。我们不希望我们的编辑就会对所有记者说“好好好”。我有时候把《金融时报》叫做Filtering Times(《过滤时报》),因此我们会过滤,我们不会照单全收。

  

  《金融时报》创刊号至今高悬在会议室里。

  必须改变架构,架构改变了,行为就会改变

  问:如何改造媒体的体制和架构?

  莱昂内尔·巴伯:很精彩的问题。首先, 三年前我对硅谷的一次访问,让我的想法更清晰。一切变化很快,包括媒体在内,我们必须真正做出变革。我考虑写点东西,写下一个愿景,一个战略以及想法,记者们可以去读,如果有必要的话,他们可以去挑战这些想法。我真这么做了,写了点东西,那是大约两年半之前,没想到造成了非常大的影响力,因为这是第一次有一位主编真正把这些东西写下来而且竭力向员工灌输。现在,那不过是我的红宝书。

  你非常正确,我们必须改变架构,架构改变了,行为就会改变。现在我们即将在架构里做出新的改变,这不会很容易,人们会感到被威胁,因此你必须小心翼翼,因为你希望人们来追随你,你不想吓着大家。但另一方面,你又必须对你为什么这么做以及对这些变革保持清醒。

  我对你们很坦诚,无所保留。我们在2010年讨论了很多未来的变革,休还写了一份报告解释了我们正在做的事情,但是我们没有能带来变化,没有取得太多进展,因为我们没有改变架构。

  但我们取得的一个非常重要的变化是,我们改变了行为。首先,我已经谈到在一天中尽早做决策,还有就是“数字优先”。如果你让每个人10点钟来,他们只会考虑印刷版,我们做了什么呢?我们说,这个最重要的新闻编辑,他会一直10点钟来,但他的副手早上6点半就来了,这个编辑就会开始对新闻做一些判断,当然是以数字化的思维方式。现在他还在那儿,但副总编说你已经很“数字”了。这会有很大的不同,但关键的一点是,这个强有力的人必须理解,做出变革符合他的利益。

  此外,我们还在改变呈现的形式,编辑部门要有一个更强大的中心,我们可以说这个人是负责视觉的,那个人是负责数据的,这个人是负责用户开发的。他们处在决策的中心。

  休·卡内基:我也可以从我的经验来谈谈架构问题。我不是要装作《金融时报》的一切都是完全成功的。这一切花了8年,所以我来讲点故事。当我们2006年开始认真推进新编辑部计划时,我们在生产方面尤其是流程编辑方面,很剧烈地改革了架构。大部分架构改革那时候是有关流程编辑的。那时候我们也对记者进行了改革,有些记者要从早上7点开始工作。这看起来是小事,但确实是一个大突破。新闻编辑、负责组稿的部门或许证明了进行大规模结构改革以及从印刷到数字的心理改变是多么艰难。新闻编辑、组稿编辑(the commissioning editor)是我们正在进行的结构改革。

  莱昂内尔·巴伯:你们理解commissioning吗?意思是,你是一个记者,我向你组稿,我告诉你,请(其实不是请)写一下这个故事,我们是这样认为的。说正经的,《金融时报》的记者是有很大影响力的,所以我们不会跟他们说“这是我们愿意听的故事”,很多人已经当了很多年驻外记者。我靠我的本能来当记者。但组稿编辑的意思是,要有一个人负责说:这是我们希望你写的东西,将会发到我们的主页上。这个人还要决定新闻的优先性。

  我们正在考虑内容细分

  问:请详细解释下“数字优先”。

  莱昂内尔·巴伯:举个例子,上周有个新闻,大银行必须付出很多钱来付罚款,因为他们在外汇市场上有欺骗行为。我们知道这个事情要发生,因此我们可以做准备,一旦这个消息公布了,我们有能力发表一些东西,一个很迅速的故事,给出一些背景。同时,我们要求其他人对这个故事进行数字化加工。我们想要解释:怎么理解外汇市场;你需要了解的有关银行行为的5件事,等等。我们完全没有讨论报纸,不是吗?同时,我们还会立即做一个视频,我们的专家互相讨论这个话题,或者和外面的人讨论。

  我还在想举出更好的例子。还是以这个银行危机为例吧,你准备写多少字,你要在下午5点半之前交稿子。我们最想要的就是快,他们需要快。然后是一些分析,然后是一些评论,然后是一些图表和视频,这就是“数字优先”战略的一个一揽子计划。

  问:《金融时报》在社交网络方面有何举动?

  莱昂内尔·巴伯:现在我们编辑部有4个人负责通过Twitter和Facebook的渠道来推广我们的内容,还有Google+,我认为我们做得不错。

  有一个问题是,当你发Twitter时,你会很讨厌链接的注册,因为目前我们还没有像《纽约时报》或者《经济学人》那样的一个免费登录的通道,我们这个过程更难一点。但另一方面来说,我们希望人们为我们的内容付费。我们的一个发现是我们需要在Twitter或者Facebook上把图片做得更好,因为如果你可以在Twitter上有很强的图片或卡通,就会更有吸引力。我们有很多流量是从社交网络来的。

  最后一个事情我要说的是,我们正在考虑内容细分。现在,在页面上你会看到英国新闻、国际新闻、评论、公司新闻、市场新闻等等,但如果我们只有一个频道比如银行呢?特别是当你有日渐增多的个性化需求的时候。我认为这是趋势。

  两年前当我们讨论这个问题的时候,我们非常关切的是,如果过于强调这些个人化的频道,对于《金融时报》这个概念本身会发生什么。因为《金融时报》就是你理解世界的一整套工具,它是全面的。但从另一个方面来看的话,如果你只给一些人很窄的渠道,那或许正是人们想要的。我认为,此时我们需要的是增强我们的组合以及个性化的能力,但我们应该总是保护全面的观点。

  休·卡内基:有关社交网络,我认为一个重要的进展是我们的用户开发小组,它会和编辑部门紧密合作,进行社交网络方面的开发。那是我们要做出的更进一步的变革。

  问:但是对如何获得内容,用户还是存在障碍。

  莱昂内尔·巴伯:不,你注册一下你的名字和邮箱,在你的手机上给我们一些细节,你就可以获得一个月阅读8篇免费文章的权利。有些人会说,我用手机注册,每个月可以看8篇《金融时报》的免费文章,然后,我再用我的桌面电脑注册,又能看8篇免费文章,这样我一个月可以免费看16篇文章,我就需要这么多。我们当然不希望这样,我们获得了你的资料,我们很坦率地审视并思考,这是最好的模式吗?但我们希望人们尝试《金融时报》的内容。

  问:有没有可能通过Twitter或者Facebook这样的社交网络挣钱呢?

  莱昂内尔·巴伯:我们不会倾向于这么做。

  问:我之所以这么问是因为《卫报》正在这么考虑。

  莱昂内尔·巴伯:是的,它们是非常棒的媒体,但它们亏钱,我们挣钱。

  问:你们不需要靠这个挣钱?

  莱昂内尔·巴伯:我从不说从不,但目前我们的商业模式不要求我们去找Twitter或者Facebook说,帮我们赚钱吧。我们4年前开发了自己的网络浏览器,因为我们不想呆在苹果iTunes商店里。现在这可能让我们失去了巨大的潜在市场,但我们认为我们需要那些钱,我们希望保存我们用户的细节信息,我们不想失去控制。要知道,保持和我们用户之间的关系非常重要。(作者注:2011年,由于和苹果在客户订阅数据控制权方面存在争议,《金融时报》的iPad和iPhone应用从苹果应用商店撤离。苹果坚持认为应当由应用商店拥有这些数据。根据规定,苹果将抽取注册费用的30%作为佣金。苹果要求所有的注册应用在2011年6月底之前执行该规定,而《金融时报》不愿满足苹果的要求。《金融时报》同时在2011年6月推出一个网页版本的移动应用软件app.ft.com,该应用软件允许读者在任何设备上登录和注册《金融时报》网站,其中包括iPad和iPhone。)

  这不是报酬的问题,是工作满足感的问题

  问:你们有多少软件工程师?

  莱昂内尔·巴伯:这或许是个秘密,我不知道具体有多少,我们有很多。

  休·卡内基:我们有一个一直合作的公司,很棒,是一个小公司,有开发人员,他们和我们合作得很好,我们把他们请到我们的办公室来了。因此,我们确实有我们在自己办公室里的开发团队。

  问:《经济学人》杂志的同事预测说,五到十年后广告收入可能是零,你们呢?

  莱昂内尔·巴伯:我告诉你,不会是零。我不知道十年后的事情,我完全没有想法。我倾向于思考三到五年的事情。现在我集中精力考虑的是我能做什么来确保《金融时报》的新闻是黄金标准和最好的,也就是值得信赖、可靠、精确的。你可以信任它,你阅读《金融时报》,那是真实的。

  对我来说,我们有最好的记者,他们都是非常非常聪明的人,想在《金融时报》工作。确保他们生产伟大的新闻,并且享受这一过程,这正是我的工作。管理这些天才,留住他们,招募他们,和我的资深同事们一起让质量更满意,这是我的工作。我的第二个工作是支持所有的努力与尝试,来确保《金融时报》可持续地盈利。我们不准备挣很多钱,那不是我们的目的,但我们需要有些盈利——你知道,足够的盈利——来让老板开心,同时也为了我们的非凡。这是我的工作,所以我一般都是思考未来三到五年的事,为此做计划。我的同事也会思考。

  问:你的同事必须比以前工作更努力,你会为此多付他们薪水吗?

  莱昂内尔·巴伯:你问我有关报酬的问题?我跟这个没什么关系。我们的人一直在努力工作,这不是报酬的问题,这是工作满足感的问题。我们不会说“你多工作就给你更多钱”这样的话。你要这么做的话,你就死了。

  休·卡内基:我认为,人们可能会关切的是,数字世界意味着每个人一天必须工作12小时,其实我们花了很多努力来管理大家的工作时间。所以,是的,我们希望人们更努力工作,有些人确实每天工作很长时间,但我们也来努力确保他们的限度,我们不会让人们出岔子。事实上,我们报网融合的一个努力,就是尽力让报纸和网络的出版贴合得更和谐,这样有助于减少工作的压力,大家不用担心工作时间太长。

  (本次访问是中欧媒体交流项目[The Europe China Media Exchange]的一部分,该项目由英国战略对话研究所[Institute for Strategic Dialogue]与上海交通大学主办,获得德国罗伯特·博世(Robert Bosch)基金会支持。问题由与会者提出,内容经项目主办方同意发布。)

  【两个人物】

  《金融时报》总编辑兰诺•巴伯

  1978年,巴伯从《苏格兰人报》开始记者生涯,1981年转投《星期日泰晤士报》,1985年3月进入《金融时报》后,历任商业记者、驻华盛顿记者、布鲁塞尔分社社长。在主持欧洲大陆版和美国区事务后,2005年成为《金融时报》总编辑。

  巴伯1978年毕业于牛津大学圣埃德蒙德学院,获得德语和现代历史专业双学位,能够流利地讲法语和德语。

  巴伯就美国外交事务、跨大西洋关系、欧洲安全以及美国和欧洲的货币联盟等广泛议题举办过讲座,著述甚丰。

  2001年,在美国总统小布什首次出访欧洲前夕,巴伯受邀向其做关于欧洲事务的介绍。巴伯还曾采访过很多世界级商业和政治领袖,其中包括美国总统奥巴马、中国前国务院总理温家宝、俄罗斯前总统梅德韦杰夫、德国总理默克尔等。

  《金融时报》执行总编辑休•卡内基

  负责报纸与数字业务的融合以及《金融时报》印刷版的出版。1978年在路透社开始记者生涯,7年时间内在英国、爱尔兰、南非、土耳其和中东工作。1985年,卡内基加盟《金融时报》,在20余年里,他担任过国际新闻编辑、金融新闻编辑、国际公司新闻编辑、执行副主编、巴黎分社社长、欧洲执行总编。他还担任过《金融时报》驻爱尔兰、北欧和耶路撒冷记者。他毕业于牛津大学彭布罗克学院。


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